在当前的经济形势下，有不少的企业都在面临着这样一个发展问题：企业是继续在一个领域内做大做强，还是追求多元化发展呢？对于企业来说，专一化发展与多元化发展究竟是一对不可调和的矛盾还是能够取得辨证统一呢？
从发展前景来说，打造专一品牌可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能会有业务单一、企业发展后劲不足的经营风险；选择多元化发展，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着企业资源分散与力量分散的危险。
专一化战略是企业在创业时期避免企业资源力量分散，集中企业优势资源的企业创业发展战略，同时它也是企业进行产品和市场深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。企业进行专一化发展就必须要把有限的人力，财力，物力等等方面集聚在某一方面，然后力求从某一领域，某一专业进行渗透和突破，形成专一优势，通过在特定市场专一优势的逐步累积以及市场的不断开发，从而形成明显的竞争优势，使企业顺利度过成长期。
随着企业核心竞争力的不断提升，如果继续把企业的业务范围限定在某一领域，业务风险无法规避，企业发展受行业环境的局限，甚至在行业环境不好的时候导致企业业务下滑而步入消亡期。因此，企业必须不断拓展业务发展领域，寻找新的增长点，开发新的业务产品，通过自己在主业上奠定的领军地位，利用多元化发展扩大企业绝对规模，从而跻身于世界大企业行列。 当然，我们必须清楚的是，企业从专一化战略向多元化战略过度是有条件的。只强调“多元化可以规避风险”“多元化可以资源共享”而忽视或否定企业“多元化”可能面临的风险是不可取的。事实上，“多元化”很容易使企业精力分散，资源分散。很多企业在立足未稳的情况下，就选择仓促转型，不但没有分散企业的经营风险，反而使企业的经营状况雪上加霜。
从某种程度上来说，企业进行多元化转型的成败关键在于企业必须了解所处外部环境及所具备内部条件是否符合多元化经营的要求。企业成功的经营模式，一般都是在发展初期只专注于一个行业，然后在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，通过核心竞争力的不断提升再逐步考虑多元化经营。因此，不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都是至关重要的。比如以网络技术闻名世界的思科，以无线通讯技术为专长的摩托罗拉以及以“微型化”能力称霸的索尼等等都以其核心竞争力而闻名于世。
那么，如何巩固和发展企业的核心竞争力？在多元化发展的同时，注重在企业每个业务领域的精耕细作即专一化发展是关键，这就要求企业能够将专一化发展与多样化发展进行很好的统一，而要实现这样的统一就要求企业必须具备极具前瞻力的发展战略和优秀的管理模式和统一的“共享服务和知识平台”。